―テンポスドットコム 社長　品川
（通販事業 年商33億）
経営とは相反することを同時に行うことだと、入社時から何度も教わってきましたが、現在、自分の経験と能力を超えた規模になり、なかなかうまくできずにアップアップしている状態です。
今回の研修で勇気を注入できましたので、この３つを同時にダイナミックに進めていきます。
①顧客満足→通販・飲食店開業・厨房のプロを作って対応レベルを上げる
②儲かっているか→既存事業の目標達成と新事業立ち上げ（内装屋・広告収入等）
③社員がイキイキ働いている→階層別の評価教育体系と研修の実施

―ヤマト 社長　清水
（回転ずし・卸・観光　年商70億）
今までの戦略は、①観光②小売り③外食の順番で力を入れていく考えでしたが、森下社長の話を聞いて、順番を決めてはいけない、３つの事業を同時に発展させるくらい力を入れていく考え方に変わりました。方針変更です。

テンポスバスターズは、やたらめったら新規事業に手を付けすぎている

「2023年度はダイナミック戦略」と銘打ち、主力事業のテンポスバスターズでは新規事業として、不動産紹介、内装工事の元請け受注の獲得に力を入れています。なぜなら内装工事を獲得することで、その後の厨房機器一式を受注し、新規開業するお客様一人当たりから300万円を獲得することができる考えからです。
現状、新規開業するお客様の客単価は25万円しかありませんので、内装受注は客単価アップの重要な施策です。

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しかしテンポスバスターズは中古厨房業界では圧倒的１位のシェアを獲得していますが、厨房メーカー全体から言えば、規模はまだまだ小さい。上場している北沢産業で年商162億と、テンポスと同規模ですが、マルゼンで500億、フクシマ1000億、ホシザキ3000億。
つまり、まだ年商166億程度のテンポスバスターズは、本来、厨房機器販売にもっと絞り込んだ戦略と実行が必要だといえます。森下は「この規模で厨房以外の分野、内装や不動産、インバウンド集客支援など手を広げすぎ。気が散りすぎている」と自分で言ってしまっているくらいです。

その中で、なぜ新規事業にも力を入れているのかというと、長期成長を見据えて新規事業を育てる必要があること、またダイナミック戦略という観点から、事業規模を２倍、３倍にしていくために、既存事業を成長させるための着火剤となるサービスを作り上げる必要があるからです。

そのため、役員研修ではテンポスバスターズは、厨房機器販売だけで競合メーカーと並ぶ500億規模にしていくこと。同時に、厨房販売の着火剤となる不動産・内装分野の事業を育てること。長期目線で物販以外のサービスを確立させること、これらを同時に行っていくことで、テンポスバスターズ単体だけでも1000億規模になることを目指しています。

以上、テンポスグループの戦略の立て方の考え方でした。
次の記事では、これらの戦略を実行するにあたり、組織をどう動かしていくかをご紹介します！
ヒントは「ダイバーシティ」です。

それでは、またお会いしましょう！

広報　乙丸