ベンチャーテンポス2022年09月26日

【役員研修】グループ戦略＜1000億企業　100年続く企業を目指して＞

「義を見てせざるは勇無きなり」という言葉がある。
儀は、恩義、正義、大儀、理、物の道義を表す。
目の前に困った人がいたら、とっさに動いて助けることが出来る人こそが、勇気を持った人である。

例）

• 20年前の線路転落事故（助けようとして飛び込んだ韓国人留学生だった）
• 20年前の雪印偽装事件（同業界での偽装は日常的であった）
• 最近での、熊本産のアサリ事件（中国産か韓国産のアサリを「熊本産」として流通していた）

世間は「助け合いが大切」と言うが、実際は助けられない人が多い。
なぜなら自分の中に「助けるぞ」という心構えを決めていないから。だから即行動できない。
自分の中の「正義」がない
では、ここでグループワークを始めてもらいます。

あなたの会社で食品の日付偽装が行われているとする。
厳密にいえば「偽装」ではあるが、業界的には“これくらいは許容範囲だろう”という中で行われていること
しかし、次第に社内の偽装の認識が甘くなってきた
日付の偽装範囲もどんどん大胆になっていく。

その中で、あなたはどうするか
もし、自身が社員だったら、一番正しい打ち手は、また、選択すべき道は何か？
「社員」と「正義」という観点で考える。

Aチーム発表

• 自身と社内の同志（他部署も含め）を巻き込んで「改善策」を練ったうえで進言する。
  結果、社として改善が無い場合は、辞めるか残るかは個人の意見が割れた。

Bチーム

• 上司、役員、社長といった順番で進言。人命に関わるような内容であれば、マスコミにリークする。
  結果、会社が潰れることもやむを得ない。（最終の手段として）

Cチーム

• 上司に進言する。ただし単なる改善策だけでなく、儲かる仕組みも提案する。
  “儲かる”案を出せないのであれば進言する権利はない、というくらい覚悟をもってやる。

Dチーム

• 同じ業界の会社を集め、日付の付け方について議論する
  （議論することで、自社がいきすぎた日付の付け方をしているということを、自社に認識させることもができる）
  議論した上で、会社の方針を決める

【結論】

賞味期限については、現代は「賞味期限廃止」の声があがるなど、少しずつ考え方が変わってきている。
いつの時代も変化し続けていて、世間が許してくれる許容範囲も変わってくる
「正義」も変わってくる

だから、業界の動きはどうなっているか、世間の考えはどうなっているかを
捉えたうえで「正義」とは何か答えを出さないといけない

世間や業界が問題視していないことを、
「こうあるべきだ」と正義をふりかざして、コストをかけ過剰な食品管理をしていたらどうなるか
利益は圧迫され、競争社会では負けていくよ

つまり、我々が、100年企業を目指す中で、
「正義」を捨てては話にならないが、「正義」を振りかざすだけではビジネス世界で生き残れないこと
ビジネス界で「正義」と対極にあるのは「利益（損得）」であるということ
儲けに走るような企業になってはいけないが、儲けないといけないこと

「正義と利益のせめぎあい」をするのがまともな企業
ここで悩むようになってきたら、一流の入り口だ。

1000億という目標は、数字ではく、業界で揺るぎない地位を築くという意味もある。
業界でナンバーワンになることは、商売では非常に重要なこと。

今、テンポスは中古厨房業界でダントツ1位である。
コンビニ業界で3社が合併したようなもの。

投資家から「外食が不調なのに、なんでテンポスは好調なのか」と質問があった。

簡単に言うと、
一店舗しかないラーメン屋がコロナの影響を口にしているのはおかしい
ラーメンチェーン店がコロナの影響で売り上げが落ちているというのなら分かる。
規模が小さいラーメン屋は、個人の努力でどうにでもなる。

厨房業界でいうのなら、
ホシザキ3000億
フクシマ1000億
大和冷機500億
フジマック　マルゼン　タニコー　1500億
7000億くらいのマーケットがある

テンポスは200億、厨房業界からすると35分の１
テンポスが2倍になっても市場に影響が出るわけがない。
だから
テンポスは、「コロナの影響でお客さんが減って売上が下がりました」なんてことは言えない
店長次第で、どうにでもなる規模である。言い訳でしかない。

【結論】

外食プロデュース業界で戦え
では、どうやって戦うか？
戦いは弱いものイジメに限る。
弱いもの同士で組んで勝てるところと戦え。
厨房機器業界ではなく、外食の業界でお客様に求められる「外食プロデュース」で戦え
ランチェスター戦略（強いものと闘うな。5番は、6か7番と合併し4番と戦え）

テンポスグループは、
ドクターサービスという進め方をきっかけにして、1000億企業をつくる
厨房機器大手とも「規模」と「規模」で真正面から戦うのではなく
ドクターをきっかけとした「顧客に求められる商売」で戦えば、
1勝1敗の勝負ができるようになる。

そのためには「ドクターサービス」をプロに仕上げなければならない。

厨房の中で、スペシャリスト会社としてダントツの地位を築く一方で、
成長戦略的には、
別に500億以上の、消費者・小売業向けの外食を離れたフィールドでつくる。
（こういうことを始めている慌て者会社を見つけて、応援、投資する手もある。）

1. グループ各社では、外食の中での、「ドクターサービスを充実させる柱」を構築して欲しい
2. 一方で500億くらいの外食以外の事業を進める。

この、大きな流れの中で、
ドットコム：500億規模の「ネット通販（ビジネス）」事業にする。スピードが必要。
情報館：業界でのシェアを見る。新しい商品開発。

これらのグループ戦略と、「2040年問題」を捉えた上で、自社の成長戦略案を発表する

Aチーム

• 飲食店減少によるDX化の加速に対して、AIスピーカーなどの開発
• キャッシュレス比率の増加に伴い、モバイルオーダーの快適設計
• ポスレンダーの下位企業とのMAによる競争力強化
• 余暇利用に対する体験に関する開発

Bチーム

• シルバー人材の雇用
• 海外の人口増に対して、海外ECへの着手
• ショールーム化した体験コーナーの設置。販売はWEB

Cチーム

• ライトな介護施設の運営（就労一体型、介護者の働き口）

Dチーム

• 外国人労働者の積極採用、外国人向けの人事・評価・教育制度（他社にも提案できる仕組み）

Eチーム

• あさくまファーム　余生の楽しみ方のプロデュース
• 高齢者の福利厚生、葬儀手配サポート事業

Fチーム

• 中古買取販売、LINE、チャットボット、での査定

Gチーム

• 総合居酒屋の無人店舗、スナックのように人間味が残る店舗に二極化
  ⇒それぞれのサービスに対応
• 飲食店の減少の中、ウーバーのような配送の簡略化
  ドローン、宅配ロボ、配膳ロボの中古買取、整備の需要に応える
• 店舗見積もりが、リモートでできる。お客様がネット端末で見積もりを見て依頼する。
• 買い取った厨機の海外輸送（海外出店）
• テンポス店舗の形。来店が減る為、倉庫と物流の合体型
• 外食における水問題。家畜の飼育も難しくなる。水の再生事業。
• マーケットを海外へ
• 葬儀二次会プロデュース。仕組化。

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• 働く人手の多様化、高齢者の就業、働き方改革など。⇒我々の雇い側の準備が必要（大胆に積極的に行なう）
• 今後、10～15年のECサイトの利用の変化。海外への対応
• 高齢者の不動産購入の課題、せっかく買ったのに、嫌な人が住んでいるが出れない。
• 海外向けの居抜き物件紹介。既に海外向け10か国語で情報発信している。
• お寺無しでの葬儀が定着してきそう。派遣坊主などのプロデュース等。

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