全社員へ2024年08月06日

テンポスの後継者育成 Ⅲ

組織のレベル

1 言われた通り出来る…最低限の日常業務。

2 現場で臨機応変、目的や状況に応じてやれる 言われた以上ことをやる。

3 各部門で継続的に業務改善をし、マニュアルに落とし込む 部門全員が工夫改善に取り組んでいるか。

4 目標達成の為に、進捗の確認と修正のサイクルが回っている 既存ビジネスで稼いで、その資金で新しい取り組みをし、テンポスの幹部育成の難しさがある。

売り上げ

2022年 315億

2023年 375億

2024年 450以上を狙う

3～4年で1000を目指す。

このスピードで、売り上げ増大を進めている、

しかも、流れに乗って売り上げが上がるのではなく、

既存事業の成長をベースにして、新規事業開発を続けている事は、トライと失敗の連続である。

幹部社員にとっては息つく暇もない。

この状態の中で、

1 言われた通りやる

2 言われた以上やる

ここまでなんとかこなしてきて、管理職になったり、幹部になると、

2 言われた以上やった上に、全員が言われた以上やるために工夫改善する体制に作り上げて、それをマニュアル化しなくてはいけない。

工夫改善を続けることが難しい上に、

全員が工夫改善をすることを当たり前に仕上げなくてはならない。

一般社員は、真面目に働くが、工夫改善をする事は苦手です。

仕事が出来るからって、管理職にしたり、幹部に登用しても工夫改善が出来るわけではない。

工夫改善を全員がやれるように仕上げれば、1000億は難しくない。

それ以上にするには、新しい取り組みをする。

新規事業開発 外食と外食から離れる

Ｍ＆Ａによる時間の節約

海外展開

これをやるには、幹部育成、スカウトをするのに追い風が吹いている。

今年から年間休日を112→120に8日増やしたら、採用応募が事業開発担当、管理部門担当、人事部門担当で500人近く応募してきている。

急成長のための工夫改善と、新規事業開発を目まぐるしく変化しなくてはいけないのに、休日が増えたくらいで応募してくる人で務まるのだろうか。

森下　篤史